Quiet ambition : peut-on être ambitieux sans vouloir devenir manager ?

Longtemps, grimper les échelons dans une entreprise signifiait presque automatiquement devenir manager et encadrer une équipe. Ce schéma se fissure : de plus en plus de cadres et de jeunes actifs veulent continuer à apprendre, progresser et être reconnus dans leur travail, sans pour autant viser un poste de manager. Ce phénomène a un nom, la « quiet ambition », littéralement l'ambition silencieuse. Loin d'un désengagement, elle traduit un état d'esprit différent face à la réussite professionnelle et à l'évolution professionnelle.

Que signifie exactement la « quiet ambition » ?

La quiet ambition désigne cette façon de s'investir pleinement dans son travail, de vouloir apprendre et monter en compétences, sans chercher à gravir l'échelle hiérarchique traditionnelle jusqu'à un rôle de manager. Contrairement au quiet quitting, associé au désengagement, il ne s'agit pas de faire le strict minimum : au contraire, ces profils continuent à se former et à s'impliquer, mais mesurent leur réussite autrement que par un titre ou un nombre de membres d'équipe encadrés.

Les chiffres confirment-ils un vrai désintérêt pour le management ?

Oui et la tendance est nette. Selon une étude de l'Apec, la part de cadres qui souhaitent accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % à 34 % entre 2022 et 2025. Ce recul est encore plus marqué chez les cadres de moins de 35 ans, où l'appétence pour le management chute de 63 % à 47 % sur la même période. Du côté de la génération Z au niveau mondial, l'étude Deloitte 2025 sur les jeunes actifs révèle que seuls 6 % d'entre eux placent l'accès à un poste de manager ou de direction comme objectif de carrière principal.

Pourquoi de plus en plus de cadres refusent-ils de devenir managers ?

Selon l'Apec, ce recul s'explique notamment par la diversification et la complexification des attentes à l'égard des managers : au-delà de l'atteinte d'objectifs, on leur demande désormais de veiller au bien-être de leurs équipes, de personnaliser leur management et d'accompagner chaque collaborateur individuellement. Cette charge accrue décourage une partie des cadres, qui mesurent au quotidien la pression qui pèse déjà sur leurs propres managers.

Le télétravail complique-t-il davantage le rôle de manager ?

Selon l'Apec, 65 % des cadres télétravaillent aujourd'hui de façon régulière ou ponctuelle. Si cette organisation reste vécue comme une avancée en matière d'équilibre de vie pour l'ensemble des cadres, elle rend en pratique l'exercice des missions managériales plus complexe : encadrer une équipe à distance, maintenir la cohésion et repérer les difficultés d'un collaborateur devient plus délicat qu'en présentiel. Cette charge accrue se traduit aussi par des horaires à rallonge, une partie du travail managérial débordant régulièrement sur les soirées, les week-ends, voire les congés, tandis que les jours de télétravail auxquels les managers ont pourtant droit restent souvent difficiles à utiliser dans les faits. Résultat : 24 % des cadres se disent aujourd'hui rebutés précisément par la charge de travail associée à la fonction de manager.

Ce refus touche-t-il surtout les jeunes actifs en quête d'équilibre ?

Le phénomène n'est pas propre à la génération Z, même s'il y est plus marqué : le recul de l'attractivité du management touche toutes les tranches d'âge de cadres selon l'Apec, la baisse restant plus limitée chez les cadres les plus expérimentés. Ce désintérêt s'explique aussi par ce que les futurs managers observent chez leurs propres responsables : près de 6 managers sur 10 déclarent ressentir parfois un sentiment de stress intense dans leur travail, toujours selon l'Apec. Un constat qui, ajouté aux attentes de la génération Z en matière d'équilibre entre vie professionnelle et personnelle mises en avant par Deloitte, n'incite guère à se porter volontaire pour reprendre le même rôle.

Faut-il un titre de manager pour exercer un rôle de leadership ?

Pas nécessairement. De nombreuses entreprises proposent des intitulés qui permettent d'endosser une part de leadership sans pour autant devenir manager au sens hiérarchique : chef de projet, référent technique, chef d'équipe ponctuel sur une mission, ou encore expert reconnu en interne. Ces rôles impliquent souvent de coordonner un travail collectif et de fixer des objectifs d'équipe, sans les responsabilités de gestion RH classiques d'un manager (évaluations, recrutement, gestion des salariés).

Comment progresser dans sa carrière sans prendre la responsabilité d'une équipe ?

Rester expert sur un domaine précis, se former régulièrement à des compétences rares ou devenir une référence interne sur un outil ou une méthode restent des leviers d'évolution professionnelle qui ne passent pas par le management d'équipe. Le conseil en évolution professionnelle (CEP), gratuit et accessible à tout actif en recherche de nouvelles perspectives, peut aider à formaliser ce type de trajectoire, y compris en explorant des postes proches de son métier actuel plutôt qu'une reconversion radicale.