Mobilité interne : comment MAIF crée ses propres talents tech

La Direction des Systèmes d'Information (DSI) MAIF compte près de 1 000 collaborateurs, soit 10 % des effectifs de l'entreprise. Un chiffre qui illustre l'importance cruciale du numérique pour l'assureur mutualiste. Face aux difficultés de recrutement dans la tech, l'entreprise a fait un choix stratégique : accompagner toujours davantage ses salariés dans le développement de leurs compétences et les former. Pierre-Antoine incarne cette réussite. En septembre dernier, ce gestionnaire de sinistres est devenu officiellement business analyst, après un parcours de mobilité interne soutenu par Tatiana, conseillère en développement RH à la DSI.

Du droit à la gestion de sinistres, un début de carrière inattendu

Rien ne prédestinait Pierre-Antoine à travailler dans l'informatique. Titulaire d'un master en droit, il a intégré le monde de l'assurance « un peu par hasard ». Il le reconnaît lui-même : « Les cours de droit en assurance ne m'intéressaient pas du tout mais quand je suis entré sur le marché du travail, je me suis dit qu'il fallait que je reste ouvert. Finalement, j'ai rejoint une mutuelle qui a depuis intégré le Groupe MAIF, en tant que gestionnaire de sinistres. » Après deux ans, en 2019, il entre dans l'entité MAIF ACE, spécialisée dans l'accompagnement des associations, collectivités et entreprises. Fort de son bagage juridique, il effectue une première mobilité, de gestionnaire de sinistres généraliste à gestionnaire conseil.

En parallèle de ses missions quotidiennes, Pierre-Antoine a toujours été intrigué par les systèmes d'information. « Je me demandais comment les documents externes à MAIF arrivaient jusqu'à l'écran du gestionnaire », illustre-t-il. À force de questionner ses collègues sur le sujet, il a été identifié comme potentiel « relais outils » : un gestionnaire dont la mission annexe consiste à faire le lien entre les utilisateurs (les gestionnaires) en cas de difficultés informatiques et l'assistance bureautique ou les fonctions support.

Le déclic ? Un détachement d'un an dans l'IT qui change tout

Cette mission s'est avérée être un premier tremplin. En 2022, Pierre-Antoine a obtenu un détachement d'un an comme chargé d'études au sein des fonctions support informatiques, dans une entité baptisée SAO (Solution, Accompagnement, Outil). « J'y ai découvert une multitude de métiers comme celui de product owner et de business analyst, par exemple. J'ai trouvé ça passionnant ! » se souvient-il.

L'expérience a été tellement concluante pour Pierre-Antoine que le retour à son poste initial s'est avéré difficile. « J'en avais exploré toutes les facettes. Ce détachement m'a conforté dans l'idée qu'il fallait que j'évolue pour mon épanouissement professionnel », confie-t-il.

Le rôle clé du conseiller RH dans les parcours de mobilité

C'est là qu'est intervenue Tatiana. Son rôle ? « Accompagner le parcours de vie professionnelle du collaborateur de son entrée dans l'entreprise jusqu'à son départ du service, voire de l'entreprise », explique-t-elle. Concrètement, elle agit sur trois plans : l'identification des potentiels en lien avec les managers, les entretiens carrière pour affiner les projets professionnels, et la mise en œuvre de dispositifs concrets.

Pour Pierre-Antoine, la première étape a consisté en une immersion de quelques jours auprès de business analysts. « Le but est de s'imprégner du poste, précise Tatiana. Parfois, des collaborateurs se rendent compte qu'il ne correspond pas à ce qu'ils avaient imaginé. On laisse donc cette piste de côté. » Dans le cas de Pierre-Antoine, cette immersion a confirmé son intuition. Une intuition nourrie par une passion pour le code informatique qu'il cultive depuis son plus jeune âge. Résultat : il a réussi à communiquer naturellement avec les business analysts sur des aspects techniques de leur métier.

En septembre 2024, il s'est alors lancé dans un dispositif original. Le principe ? « J’intégrais un parcours avec une grille de compétence formalisée par le manager. Des points réguliers avaient lieu en coordination avec la RH. Si au bout d'un an je démontrais mes compétences, un poste m'était réservé », détaille Pierre-Antoine. Un pari gagnant : après ce détachement, il est devenu officiellement business analyst. « Je suis extrêmement chanceux que MAIF m'ait proposé ce mode de découverte et de pérennisation », témoigne-t-il.

« Make or Buy » : une stratégie d'internalisation des compétences tech

La DSI MAIF a fait de la mobilité interne un des leviers de sa stratégie “Make or Buy”: internaliser les compétences plutôt que dépendre de prestataires externes. « Tout repose sur la force vive de notre réseau et nos socles informatiques pour pouvoir proposer des contrats, gérer les sinistres. C'est crucial que nos compétences restent au cœur de l'entreprise », justifie Tatiana.

Au-delà de l'enjeu technique, la mobilité interne répond également à une vision (très) long terme. « Le monde change, que ce soit d’un point de vue sociétal, climatique ou technologique. En tant qu'assureur, on est confronté à ces évolutions et on ne peut pas se dire : ça va continuer comme ça pour les 50 prochaines années », souligne la conseillère RH. Avec des carrières longues et un taux de turnover très faible, notamment sur les fonctions support, MAIF a compris que miser sur l'évolution professionnelle de ses salariés était indispensable pour les fidéliser et sécuriser leur employabilité.

L'autre atout majeur de la mobilité interne ? Capitaliser sur l'expertise métier et la connaissance du terrain. « Pierre-Antoine possède une grande expertise du métier de gestionnaire de sinistres et de la relation sociétaire. Aujourd'hui, il les apporte sur un métier informatique. Cette complémentarité est une vraie richesse », analyse Tatiana.

Business analyst : traduire les besoins métiers en solutions informatiques

Pierre-Antoine fait désormais le lien, au quotidien, entre les besoins métiers et les besoins techniques. « Je traduis ces besoins en langage informatique qui seront mis à disposition des développeurs », résume-t-il. Le business analyst gère aussi les incidents techniques remontés par le réseau, participe aux tests (les « recettes ») et assure un contrôle qualité avant la mise en production. Mais ce qu'il apprécie par-dessus tout, c'est le travail collaboratif. « Le travail d'équipe, cette collaboration, cette émulation, ces échanges quasiment permanents », liste-t-il avec enthousiasme.

Son ancienne casquette de gestionnaire de sinistres appuie aussi régulièrement son propos. « Parfois, je me permets de dire : je pense qu'il y a une autre solution qui serait peut-être moins coûteuse et qui pourrait convenir malgré tout au réseau », explique-t-il. Et surtout, il retrouve une caractéristique de son métier passé : la satisfaction. « Avant, c'était celle du sociétaire. Maintenant, je n'ai plus des clients externes, j'ai des clients internes. La finalité est la même, sa construction est juste différente. »

Les trois piliers d’une mobilité interne réussie

Un tel succès de mobilité interne repose sur l'investissement à la fois du salarié, des managers et de leur entreprise, selon Tatiana. Le collaborateur doit d'abord « être acteur » de son évolution. « Sinon, cela n'aura pas le même effet », insiste-t-elle. Pierre-Antoine l'a compris grâce aux conseils éclairés d'une collègue : « Elle m'a dit : si tu veux évoluer, il faut montrer une appétence, une envie. »

Les managers jouent ensuite un rôle central dans ce type de processus. Depuis 3 ans, MAIF a ainsi ancré le concept de manager-développeur dans ses pratiques : « C'est le RH de proximité du collaborateur. Il l'accompagne au quotidien, il l'observe et identifie ses savoir-faire et savoir-être », décrit la conseillère RH. Pour amplifier ce rôle, des entretiens professionnels sont là pour impulser ou accompagner les parcours de mobilité, et permettre lors des «revues de potentiels» avec la RH d’identifier les projets possibles.

Enfin, l'assureur a créé les conditions de la mobilité : communication interne avec des fiches métiers, témoignages vidéo et parcours inspirants sur l'intranet, dispositifs variés (immersion, détachement, formation), et surtout, une réelle volonté d'entendre et de comprendre ses salariés. « Toutes les entreprises n'ont pas cette écoute : de notre côté, ça fonctionne ou ça ne fonctionne pas, mais on essaie », conclut Pierre-Antoine.