Télétravail : comment bien manager à distance ?

Nelly Magré et Jeanine Roncati sont consultantes en ressources humaines et coaches, spécialisées notamment dans l’accompagnement managérial et la conduite du changement. Elles commencent à travailler sur le sujet du télétravail dès 2012 lors d’une mission commune de mise en place de ce mode d’organisation dans la filiale française d’une grande entreprise mondiale. Un sujet qu’elles continueront d’explorer jusqu’à la sortie de leur livre Le télétravail pour les nuls, il y a quelques jours. Une manière de partager leur expérience et leurs conseils au plus grand nombre, et favoriser ainsi l’essor du télétravail pour tous. Dans ce contexte un peu particulier, Jeanine Roncati a répondu à nos questions sur le management à distance : comment réussir à accompagner au mieux ses équipes quand elles sont en télétravail ?

Doit-on aborder le management de manière différente quand on est à distance de ses équipes ? Vous parlez notamment beaucoup du management par objectifs dans votre livre…

Le management par objectifs n’est pas propre au télétravail, même si ce dernier le remet particulièrement au goût du jour. Quand il est à distance, le manager peut être tenté de surcontrôler son collaborateur, car ne l’ayant pas sous les yeux, il peut s’interroger sur un travail effectif ou non. Ou, inversement, oublier son collaborateur en étant aspiré par d’autres tâches. En télétravail, le manager doit s’appuyer sur deux piliers essentiels : la confiance et la responsabilisation. Le management par objectifs le permet, notamment grâce à un feedback objectif sur le travail réalisé. Cela permet une posture de manager responsabilisant, une clarté dans ce qui est attendu du collaborateur et un évitement du surcontrôle.

Avec le télétravail, on change vraiment de paradigme. Ce n’est plus le temps passé à travailler qui compte, c’est le résultat attendu. Nous ne sommes plus sur la même mesure, les mentalités doivent donc évoluer en conséquence. Cela fait des siècles que nous sommes sur une culture du présentiel, qu’il faut repenser.

Dans le contexte très spécifique du télétravail mis en place dans l'urgence, le manager va donc adapter son suivi et son accompagnement à la connaissance qu'il a de son collaborateur.

Comment choisit-on et comment quantifie-t-on ces objectifs ?

Les objectifs sont identiques à ceux fixés habituellement, et dépendent beaucoup des indicateurs de mesures, qui sont absolument indispensables. On parle souvent d’objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Timé). C'est différent de dire "je voudrais que tu avances sur tel dossier, ou sur tes déclarations, ou sur les fichiers XY, ou ton projet XY" que de dire "j'aimerais que dans un mois nous puissions avoir les 10 composantes de tel dossier, ou avoir à 80% les dossiers avancés". La précision, la spécificité et la capacité à mesurer les objectifs donnés sont centraux, d’autant plus en télétravail. Et il faut bien sûr que ce soit réalisable et en lien avec les capacités et compétences des collaborateurs concernés.

La peur du manager de ne pas donner assez de travail à son équipe ou qu’ils n’avancent pas assez doit être atténuée par ces objectifs. C’est un outil de dialogue avant tout qui permet au manager et à son collaborateur d’être complètement aligné sur ce qui est attendu de lui.

Dans le contexte très spécifique du télétravail mis en place dans l'urgence, fixer des objectifs reste primordial mais ceux-ci doivent avant tout tenir compte des compétences des collaborateurs afin qu'ils puissent aisément réaliser ce qui est attendu d'eux, ne pas être mis en difficulté alors qu'ils sont seuls chez eux et le manager doit également réfléchir à l'intérêt pour l'entreprise : il ne s'agit pas d'occuper le collaborateur mais bel et bien de lui permettre de faire un travail qui aura du sens pour l'équipe, le service, l'entreprise.

Une des difficultés que l’on peut avoir à distance, surtout quand le télétravail est subi, c’est une baisse de moral de la part de certains… Comment la contrer ?

C’est un des risques du télétravail même lorsqu'il n'est pas subi : l’isolement, la perte du lien social, qui peut engendrer une forme de démotivation. Nous conseillons aux télétravailleurs d'être vigilants sur ce point, de ne pas s'isoler de l'équipe en n'hésitant pas à appeler s'ils ont une question professionnelle à leur poser, de demander à l'équipe de les appeler s'ils ont une question à leur poser, au même titre qu'ils les interrogeraient s'ils étaient au bureau. Nous conseillons beaucoup aux managers que nous accompagnons, dès lors qu'ils perçoivent un risque de sentiment d'isolement chez leur collaborateur, d’instaurer des points journaliers. C'est une manière de prendre la température, de recréer du collectif virtuel, et c'est important.

Dans le contexte actuel de confinement, la proximité virtuelle doit être renforcée, elle est possible grâce aux outils de communication et collaboratifs encore faut-il être à l’aise avec ces derniers. Le manager peut justement favoriser leur utilisation, encourager l’apprentissage et solliciter le geek de son équipe (il y en a toujours un !).  Cela peut être aussi l’occasion pour chacun de donner une idée de ce qu'il a mis en place, de son fonctionnement en télétravail. Cela peut favoriser un télétravail plus serein.

Tout le monde est-il fait pour le télétravail ?

Le télétravail est normalement basé sur le volontariat. C’est ce que prévoit la loi de 2012, et les ordonnances de 2017. La période actuelle est différente, le télétravail permettant de continuer l’activité pendant le confinement. Cela fait que certaines personnes commencent pour la première fois ce mode de travail. Si tout le monde n’est pas fait pour ce mode de fonctionnement, tout le monde peut progresser ! Dans nos accompagnements, nous voyons souvent des personnes qui étaient récalcitrantes, mais qui changent d’avis car elles voient leurs collègues heureux, moins stressés et plus épanouis dans leur quotidien. Le télétravail est un changement que chacun perçoit différemment : il y a des gens qui résistent et d'autres qui s’adaptent tout de suite. Et puis, progressivement, les résistants passent au changement lorsque cette résistance reposait sur une mauvaise représentation de ce qu'était le télétravail. Toutefois, il ne faut pas avoir la tentation de définir le télétravail comme un mode de travail convenant à tous, certains, en connaissance de cause car l'ayant déjà expérimenté, ne sont pas motivés pour ce mode de travail. Le contexte actuel va permettre à certains de découvrir des intérêts insoupçonnés pour certains et va confirmer pour d'autres leur non-intérêt, d'autant plus que les conseils de 2 jours maximums par semaine, préconisés dans le télétravail ne peuvent pas être appliqués !

Que peuvent faire les managers pour aider ces personnes réticentes au télétravail ?

Ils peuvent chercher à repérer le niveau d'autonomie de chacun : est-il compétent pour exercer l'activité télétravaillée ou a-t-il besoin d'aide et de supports ? Cela permettra au manager d’adapter l'accompagnement et la « proximité virtuelle » aux besoins individuels. L'autonomie est vraiment le point essentiel pour télétravailler. Aujourd’hui, avec le confinement, il y a sans doute des personnes qui n'ont pas un niveau d'autonomie suffisant. Le manager doit dans ce cas être particulièrement attentif et présent. A distance, le manager a moins de signaux faibles. Il n’a pas ses équipes sous les yeux, il est donc important qu’il puisse faire un point avec elles tous les jours, qu’il soit encore plus à l’écoute de ces derniers.

Plus globalement, quel est le rôle de l’entreprise en ce qui concerne l’accompagnement du manager dans sa mise en place du télétravail ?

Lorsque l’on accompagne une entreprise ou une collectivité locale dans sa mise en place du télétravail, nous abordons trois niveaux : communiquer, former et suivre. Il faut pour commencer qu’elle donne du sens : pourquoi le télétravail ?  Dans quelle démarche s'inscrit-il ? Ensuite, au démarrage, avec une équipe projet ou l'équipe RH, il va être indispensable de communiquer sur les modalités de la mise en place du télétravail. Quel nombre de jours par semaine ? Quelle récurrence ? Il faut que cela soit clairement précisé, de même que le dispositif de demande de télétravail pour les salariés. Se poseront ensuite un certain nombre de questions pratiques, sur lesquelles le manager aura son mot à dire, car il garde la main sur l’activité de son service et son bon fonctionnement. Quelles tâches sont « télétravaillables » ? Comment gérer le planning de télétravail entre les différents collaborateurs ?

Une phase d’expérimentation est généralement lancée ensuite. On va alors former les managers, mais aussi les futurs télétravailleurs, ne serait-ce qu'une demi-journée pour les sensibiliser aux impacts de ce mode de fonctionnement. Comment trouver les bonnes parades ou les bonnes réactions, les bons réflexes, les impacts pour soi et pour les autres. Et enfin, il faut suivre : créer des espaces d'échange pour favoriser les partages d'expériences, lancer des enquêtes pour avoir un retour d’expérience, et globalement faire progresser le dispositif.

Actuellement, c’est différent, puisque tout le monde a été lancé dans le grand bain en même temps, managers comme collaborateurs. Il est pour moi très important que chacun écoute les conseils et les bonnes pratiques de ceux qui ont l’habitude de télétravailler. Instaurer des temps d’échanges entre l’équipe et le manager, chaque jour, partager ce qui va bien, ce qui va moins bien dans notre mode de travail d'aujourd'hui ? Et petit à petit, coconstruire les réponses, coconstruire les solutions, parce que le manager n'a pas tout en main. Il faut partager, aller chercher les réactions des uns et des autres, les bonnes pratiques, et avancer ensemble.

Crédit image : Getty / ma_rish