Biais cognitifs au travail : ce que les chiffres révèlent sur le fonctionnement de vos équipes

Vous ajustez votre style de management selon les personnalités, les générations, les humeurs du moment ? C'est un point de départ, mais ce n'est peut-être pas suffisant. Une étude menée par Alixio Group sur 1 346 profils professionnels, entre mai 2025 et février 2026, bouscule les idées reçues : ce qui structure vraiment la performance d'une équipe, ce ne sont pas seulement les comportements en surface. Ce sont les biais cognitifs dominants (BCD). Décryptage avec Stéphane Ginocchio, spécialiste du neuro-management et créateur du test à l’origine de l’étude.

Un biais cognitif dominant, c'est quoi exactement ?

Ce n’est ni une faiblesse, ni une erreur de jugement. Un biais cognitif dominant, c'est le raccourci mental que votre cerveau préfère activer en situation d'incertitude, de surcharge ou de décision sous contrainte. Un réflexe adaptatif pour aller plus vite et économiser de l'énergie précise Stéphane Ginocchio, qui compare ce phénomène au Blob : « Le Blob n’a ni cerveau ni neurones. Pourtant, il apprend, évite, optimise. Le Blob montre qu’un organisme sans cerveau peut tout de même explorer, apprendre et optimiser ses trajectoires. Les neurosciences suggèrent que notre cerveau fonctionne, au fond, de la même manière : il anticipe avant de percevoir, puis sélectionne sous l’effet de la mémoire, du corps et de l’émotion. »

Le problème survient quand ces mécanismes s'emballent sans que personne ne les identifie. Incompréhensions, tensions, désengagements inattendus… c'est souvent là que les biais se cachent.

« Chaque humain a des biais cognitifs qui, à un moment donné de sa vie, le dominent. Mais c'est modulable parce que le cerveau est plastique* donc, contrairement au blob qui ne réfléchit pas, on peut changer, réfléchir à notre métacognition et comprendre comment on fonctionne. On ne peut pas éliminer ses propres biais, il y en a près de 120 qu’on a répertorié dans le codex Alixio. Mais certains peuvent être plus dominants que d’autres selon les moments. C’est à cela que sert notre outil SCOPE ® : suivre en temps réel les biais cognitifs dominants des équipes et en faire une cartographie. »

En chiffres, les deux grandes familles de biais à connaître

L'analyse des 1 346 profils (issues des outils SCOPE 10® et SCOPE 20® d'Alixio Group) fait émerger deux grandes familles de biais dominants, qui révèlent chacune deux types d’enjeux de management différents.

Les biais de narration et de continuité

57% des collaborateurs ayant effectué le test, soit plus d’un sur deux, fonctionnent avec des mécanismes qui cherchent à maintenir un cadre cohérent et stable, même quand la réalité devient plus complexe. C'est une façon naturelle pour le cerveau d’aller plus vite. Plutôt que d’analyser chaque situation en détail, il s’appuie sur des repères déjà connus pour économiser de l’énergie mentale et éviter la surcharge d’informations.

• 18 % — Biais de confirmation : tendance à retenir surtout les informations qui confirment ce qu'on pense déjà.
• 15 % — Biais de planification : tendance à sous-estimer le temps et les difficultés d'une tâche.
• 9 % — Faux consensus : on croit naturellement que les autres pensent comme nous.
• 8 % — Biais de normalité : on considère qu'une situation va rester « comme d'habitude », même face à des signaux de changement.
• 7 % — Biais de cadrage : on est influencé par la façon dont une information est présentée, plus que par son contenu réel.

Ce que ça change pour vous en tant que manager ? Dans une équipe dominée par ces biais, une crise ou un changement stratégique annoncé de façon abrupte sera difficile à négocier pour l'équipe. « Ces biais sont très utiles quand a bien fixé le cadrage, précise Stéphane Ginocchio, quand on a fixé l’objectif et précisé là où on doit aller : les collaborateurs vont chercher à confirmer, planifier, etc. Mais il va leur manquer tout le reste, c’est-à-dire avoir un avocat du diable ! »

Si ce type de biais dominant est très utile pour créer de la cohésion, en tant que manager, il faut savoir prendre de la hauteur pour vérifier que son équipe n’est pas en train de s’enfermer : « avec 57% de biais de narration et de continuité, les équipes sont aujourd'hui cognitivement faites pour foncer ensemble. Mais la diversité d'intelligence collective doit être garantie pour ne pas foncer dans le mur. » C’est d’autant plus vrai à l’ère de l’IA, appuie le spécialiste des neurosciences, qui a un effet « de loupe grossissante » et peut amplifier les erreurs humaines quand on a biais dominant de narration et de continuité.

Les biais de gestion de l'incertitude et de l'engagement

43% des collaborateurs cherchent, au contraire, à reprendre rapidement le contrôle et à trouver des signaux de stabilité dans l'action. Cette seconde famille de biais correspond aux réflexes du cerveau pour reprendre rapidement le contrôle d’une situation incertaine et retrouver un sentiment de sécurité dans la décision.

• 17 % — Biais de contrôle : tendance à surestimer sa capacité à maîtriser des situations incertaines.
• 14 % — Biais de projection : tendance à projeter ses propres intentions ou raisonnements sur les autres.
• 12 % — Biais de récompense immédiate : préférence pour un bénéfice rapide plutôt qu'un gain plus important mais différé.

Dans ce type d'équipe, l'indécision est anxiogène pour les collaborateurs. « Ils veulent se renfermer, contrôler, avoir de la récompense immédiate. Ils ne veulent pas rester dans le flou et l’incertitude », pointe Stéphane Ginocchio. L'absence de décision rapide est alors interprétée comme une perte de contrôle organisationnel. « Ce type de collaborateur a du mal avec la notion d’arbitrage, à considérer que deux vérités coexistent… Il préfère faire à sa façon ! » Pour autant, ce type de biais dominant permet aussi d’instiller une part de doute face aux collaborateurs qui possèdent un biais de narration et continuité, à obtenir de la « non-clôture cognitive ».

En résumé, le même discours managérial peut rassurer une équipe et en inquiéter une autre. Tout dépend des biais cognitifs dominants qui filtrent l’information.

Comment votre équipe traite-t-elle l'information ?

L'étude complète le tableau avec une donnée souvent négligée : les régimes attentionnels, c'est-à-dire la façon dont chacun gère son flux de travail. Ces régimes n'additionnent pas les biais, ils les amplifient.

• 48 % — des répondants sont sur un régime multi-actif : gestion simultanée de plusieurs sujets, forte flexibilité.
• 36 % — Linéaire-actif : avancement séquentiel, besoin de clôturer avant de passer à la suite.
• 16 % — Réactif : régulation selon le contexte relationnel.

De l’importance des valeurs organisationnelles dans une équipe

Parmi les 127 profils ayant complété le module SCOPE 20®, la répartition des valeurs organisationnelles est claire : 70% des salariés valorisent la créativité et la collaboration.

• 38 % valorisent la créativité et l'innovation.
• 30 % valorisent la collaboration.
• 20 % valorisent le contrôle et les processus.
• 12 % sont orientés compétition et résultats statutaires.

Qu’est-ce que cela implique quand on dirige des gens aujourd’hui ? Pour Stéphane Ginocchio, il est évident qu’un « leadership uniquement autoritaire ne marche pas ».

Alors comment faire ? L'expert en neuromanagement conseille de créer un sentiment de co-construction. « C'est ce qu'on appelle l'effet IKEA. À partir du moment où vous faites simplement reformuler aux gens ce que vous venez de dire, que vous les écoutez et que vous notez leur formulation, ça devient un peu leur bébé. Et ils vont s'en souvenir, parce que même si votre étagère IKEA est de travers, mais c'est vous qui l'avez montée, vous n'y touchez pas. Si vous arrivez à ancrer des émotions positives grâce à l'effet IKEA — "ici, on co-construit"—, alors de temps en temps, quand vous remettez votre casquette de chef de projet pour recadrer, ce n'est pas grave. Ce qu'ils retiennent, c'est que vous leur avez laissé un espace d'expression. »

* La plasticité cérébrale décrit le mécanisme par lequel le cerveau est capable de se modifier grâce à l'expérience.