L'holacratie : définition et fonctionnement de ce modèle d'entreprise sans chef

Supprimer la hiérarchie traditionnelle pour distribuer le pouvoir à l'ensemble des collaborateurs : c'est la promesse de l'holacratie, un système de gouvernance qui transforme en profondeur l'organisation des entreprises. Comment fonctionne ce modèle ? Quels sont ses principes fondamentaux ? Décryptage d'une approche managériale qui a de quoi séduire de nombreux salariés sur le papier.

Qu'est-ce que l'holacratie ?

L'holacratie est un système de gouvernance organisationnelle qui redistribue l'autorité et le pouvoir de décision à travers toute l'entreprise. Contrairement aux structures pyramidales classiques où les décisions descendent du sommet vers la base, l'holacratie propose une organisation en cercles autonomes, chacun disposant de l'autorité nécessaire pour accomplir sa mission.

Le terme holacratie (holacracy en anglais) combine deux racines grecques : holos, signifiant « entier » ou « tout », et kratos, désignant le « pouvoir ». Le terme évoque donc l’idée d’un pouvoir distribué au niveau de l’ensemble, chaque partie contribuant au tout

Ce concept trouve son origine dans les travaux d'Arthur Koestler, qui développe la notion d'holarchie dans son ouvrage The Ghost in the Machine publié en 1967. L'auteur y décrit un système où des entités autonomes (les « holons ») fonctionnent à la fois comme des ensembles indépendants et comme des parties d'un tout plus grand.

C'est entre 2001 et 2006 que l'entrepreneur américain Brian Robertson formalise l'holacratie comme méthode de management au sein de sa société Ternary Software. Après plusieurs années d'expérimentation, il fonde HolacracyOne en 2007 pour diffuser cette nouvelle approche organisationnelle à travers le monde.

Les principes fondamentaux de l'holacratie

L'holacratie repose sur quatre piliers qui structurent l'ensemble du système.

La distribution de l'autorité constitue le premier principe. Le pouvoir n'est plus concentré entre les mains d'une poignée de dirigeants mais réparti au sein de l'organisation. Chaque collaborateur dispose de l'autorité nécessaire pour prendre des décisions dans le cadre de ses responsabilités, sans avoir à solliciter l'approbation d'un supérieur hiérarchique.

Les rôles dynamiques remplacent les fiches de poste traditionnelles. Un rôle se définit par une raison d'être (sa mission), des redevabilités (les activités dont il est responsable) et des domaines (les ressources qu'il contrôle). Contrairement à un poste classique, un rôle n'est pas attaché à une personne : un même collaborateur peut endosser plusieurs rôles, et un rôle peut être réattribué en fonction des besoins de l'organisation.

L'organisation en cercles structure l'entreprise. Un cercle regroupe plusieurs rôles autour d'une raison d'être commune. Chaque cercle fonctionne de manière autonome et peut lui-même contenir des sous-cercles. Cette architecture organique permet à l'organisation de s'adapter rapidement aux évolutions de son environnement.

La gestion par les tensions permet l'amélioration continue. Une tension désigne l'écart entre la situation actuelle et ce qui pourrait être amélioré. Chaque collaborateur est encouragé à identifier et à exprimer ces tensions lors de réunions dédiées, ce qui permet à l'organisation d'évoluer en permanence.

Comment fonctionne concrètement l'holacratie ?

L'holacratie s'appuie sur une Constitution qui définit les règles du jeu applicables à tous, dirigeants compris. Actuellement dans sa version 5.0, ce document fondateur précise les processus de gouvernance, les modalités de prise de décision et les responsabilités de chacun.

Deux types de réunions rythment la vie des cercles. Les réunions tactiques permettent de synchroniser les actions en cours, de partager les informations pertinentes et de traiter les obstacles opérationnels. Les réunions de gouvernance sont consacrées à l'évolution de la structure : création ou modification de rôles, définition de nouvelles règles, adaptation des processus.

Le processus de décision intégrative constitue l'un des outils clés de l'holacratie. Lorsqu'une proposition est soumise, elle n'a pas besoin de recueillir l'unanimité pour être adoptée. Il suffit qu'aucun participant ne formule d'objection valide, c'est-à-dire qu'aucun ne démontre que la proposition causerait un préjudice à l'organisation. Cette approche accélère considérablement les prises de décision.

Certains rôles structurels facilitent le fonctionnement de chaque cercle : le facilitateur anime les réunions, le secrétaire tient les registres et interprète la Constitution, et le leader de cercle porte la raison d'être du cercle et affecte les collaborateurs aux différents rôles.

Holacratie et entreprise libérée : quelle différence ?

L'holacratie est souvent confondue avec le concept d'entreprise libérée, popularisé par Isaac Getz et Brian Carney. Si ces deux approches partagent une ambition commune – donner plus d'autonomie aux collaborateurs –, elles diffèrent significativement dans leur mise en œuvre.

L'entreprise libérée est avant tout une philosophie managériale. Elle repose sur la confiance accordée aux salariés et la suppression des contrôles inutiles, mais ne prescrit pas de méthode particulière. Chaque organisation libérée invente ses propres règles du jeu.

L'holacratie, en revanche, est une méthodologie outillée. Elle fournit un cadre précis avec sa Constitution, ses processus de réunion, ses rôles définis et ses mécanismes de gouvernance. Cette formalisation constitue à la fois sa force – elle offre un mode d'emploi concret – et sa limite – elle peut sembler rigide pour certaines organisations.

Bernard-Marie Chiquet, fondateur de Nova Consul (anciennement IGI Partners) et figure de proue de l'holacratie en France, résume ainsi la distinction : « L'entreprise libérée pose le diagnostic, l'holacratie apporte la boîte à outils. »

Quelles entreprises pratiquent l'holacratie ?

Depuis sa création, l'holacratie a été adoptée par plusieurs centaines d'organisations dans le monde, des start-up aux grandes multinationales.

Le cas le plus médiatisé reste celui de Zappos, le géant américain de la vente de chaussures en ligne (filiale d'Amazon depuis 2009). En 2014, son PDG Tony Hsieh décide de faire basculer les 1 500 salariés vers l'holacratie. L'expérience connaît des turbulences : environ 14 % des effectifs quittent l'entreprise, déstabilisés par cette transformation radicale. Depuis, Zappos a fait évoluer son modèle vers une approche hybride, conservant certains principes de l'holacratie tout en les adaptant à sa culture d'entreprise.

En France, plusieurs organisations ont expérimenté cette gouvernance. Danone a déployé l'holacratie au sein de son département Finance Control dès 2012, avec des résultats positifs en termes de productivité. Scarabée Biocoop, coopérative rennaise d'alimentation biologique comptant près de 140 collaborateurs, pratique l'holacratie depuis plusieurs années. D'autres entreprises comme Decathlon, Castorama, Auchan ou Engie ont mené des expérimentations sur certaines de leurs équipes ou filiales.

L'holacratie est-elle faite pour toutes les entreprises ?

L'holacratie n'est pas une solution universelle. Sa mise en place requiert un engagement fort de la direction, une culture d'entreprise favorable à l'autonomie et une capacité à accepter une période de transition souvent déstabilisante.

Certains collaborateurs s'épanouissent dans ce cadre qui valorise l'initiative et la responsabilisation. D'autres, habitués à des repères hiérarchiques clairs, peuvent se sentir perdus. Les retours d'expérience évoquent généralement 20 à 25 % de collaborateurs en difficulté lors de la transition.

Le temps d'adoption constitue également un facteur à considérer. Les experts estiment qu'il faut compter entre deux et cinq ans pour qu'une organisation intègre pleinement les pratiques holacratiques et en tire tous les bénéfices.

Malgré ces défis, l'holacratie répond à des attentes croissantes du monde du travail : quête de sens, besoin d'autonomie, rejet du contrôle systématique. Dans un contexte où le travail hybride se généralise et où les nouvelles générations aspirent à plus de responsabilités, ce modèle de gouvernance distribuée trouve une résonance particulière.